Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa Rozwój rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej Cel, istota i zakres rachunkowości zarządczej Controlling a rachunkowość zarządcza Miejsce rachunku kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa Nowoczesny system zarządzania kosztami (controlling kosztów) Koszty jako efekt celowego wykorzystania zasobów System zarządzania (controlling kosztów) Rachunek kosztów Pomiar i prezentacja informacji o kosztach w sprawozdaniu finansowym Prezentacja i ewidencja kosztów dla celów sprawozdawczości zewnętrznej Prezentacja informacji o kosztach w sprawozdaniu finansowym Cele sprawozdawczego rachunku kosztów Pomiar i rejestracja kosztów w układzie rodzajowym Funkcjonalna (podmiotowa) struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w rozwiązaniach ewidencyjnych rachunku kosztów Pomiar i rejestracja kosztów w układzie rodzajowo-kalkulacyjnym Kalkulacja kosztów produktów w tradycyjnych rozwiązaniach rachunku kosztów Cel i obiekt kalkulacji Wpływ organizacji produkcji na wybór metody kalkulacji Rodzaje i metody kalkulacji stosowane w sprawozdawczym rachunku kosztów Kalkulacja podziałowa i jej odmiany Kalkulacja doliczeniowa i jej odmiany Rachunek kosztów normalnych Działalność pomocnicza Rozliczenie kosztów wydziałów pomocniczych Kalkulacja kosztów świadczeń działalności pomocniczej Metody rozliczania świadczeń działalności pomocniczej Koszty w problemowych rachunkach decyzyjnych Proces podejmowania decyzji Podstawowe pojęcia w problemowym rachunku kosztów Zastosowanie problemowych rachunków decyzyjnych Decyzja „wytworzyć czy kupić” Decyzja „utrzymanie czy zaprzestanie produkcji” Decyzja „przetwarzanie czy sprzedaż produktów” Realizacja specjalnego zamówienia Optymalizacja decyzji w warunkach ograniczonych zasobów Rachunek kosztów zmiennych Rachunek kosztów zmiennych Zachowanie się kosztów pod wpływem zmian w poziomie aktywności. Koszty stałe i koszty zmienne Czynniki mające wpływ na zachowanie się kosztów Wykorzystanie koncepcji rachunku kosztów zmiennych do wyceny zapasów i ustalania wyniku na sprzedaży Metody wyodrębniania kosztów stałych i zmiennych Nowoczesny rachunek kosztów Przyczyny powstania i rozwoju nowoczesnych rozwiązań rachunku kosztów Zdefiniowanie rachunku kosztów działań w wybranych podręcznikach amerykańskich i polskich Rachunek kosztów działań Prezentacja koncepcji rachunku kosztów działań przez Kaplana i Coopera Budowa modelu rachunku kosztów działań Hierarchiczny model kosztów Pożądany model rachunku kosztów działań Podejście zasobowe Kalkulacja kosztów w pożądanym modelu rachunku kosztów działań Rozwój rachunku kosztów działań Rachunek kosztów działań sterowany czasem (time-driven activity-based costing) Obiektowy rachunek kosztów Rachunkowość zarządcza zorientowana na pomiar i zrozumienie tworzenia wartości dla klienta Wykorzystanie informacji o kosztach dla potrzeb podejmowania decyzji kształtujących rentowność portfela produktów i klientów Rola rachunku kosztów w dostarczeniu prawidłowej informacji do zarządzania rentownością portfela produktów Wykorzystanie informacji z rachunku kosztów działań do zarządzania rentownością produktów Znaczenie hierarchii kosztów produktów w prawidłowym podejmowaniu decyzji kształtujących rentowność Kształtowanie rentowności portfela klientów, kanałów dystrybucji oraz rynków Wykorzystanie informacji z rachunku kosztów działań do zarządzania rentownością klientów, kanałów dystrybucji i rynków Znaczenie hierarchii kosztów klienta w prawidłowym podejmowaniu decyzji kształtujących rentowność Budowanie raportów rentowności we współczesnych przedsiębiorstwach – doświadczenia praktyczne Definiowanie obiektów o różnej rentowności Ustalenie przychodów dla zdefiniowanych obiektów Ustalenie kosztów dla zdefiniowanych obiektów Wykorzystanie informacji o kosztach dla potrzeb optymalizacji kosztów w łańcuchu wartości Zarządzanie zasobami oraz działaniami w przedsiębiorstwie Zarządzanie zasobami Działania dodające wartość dla klienta i niedodające jej Analiza czynników kosztotwórczych Zarządzanie kosztami jakości Zarządzanie kosztami dostawców Zarządzanie niewykorzystanym potencjałem Wpływ optymalizacji operacyjnej na wysokość kosztów zasobów zaangażowanych Identyfikacja niewykorzystanego potencjału Przypisanie odpowiedzialności za niewykorzystany potencjał w przedsiębiorstwie Alternatywne podejścia do zarządzania efektywnością w łańcuchu wartości Optymalizacja przy wykorzystaniu teorii ograniczeń Szczupłe zarządzanie i szczupła rachunkowość (lean accounting) Zarządzanie kosztami nowych produktów i technologii Rachunek kosztów docelowych Ustalanie kosztu docelowego Ustalenie kosztu możliwego do osiągnięcia Metody wspierające osiąganie kosztu Analiza kosztów łańcucha wartości nowego produktu Analiza wartości produktu Kaizen costing Strategia wspólnych platform produktów Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do pomiaru efektywności oraz podejmowania decyzji w krótkim okresie Analiza: koszty – rozmiary produkcji – zysk Podstawowe założenia analizy: koszty – rozmiary produkcji – zysk Analiza wrażliwości przy niezmienionych kosztach stałych. Wskaźnik (współczynnik) marży na pokrycie (WMNP) Punkt krytyczny Marża bezpieczeństwa Uwzględnienie w analizie KRPZ planowanego zysku na sprzedaży oraz planowanego zysku ze sprzedaży po opodatkowaniu Analiza wrażliwości przy zmianach w poziomie kosztów stałych. Dźwignia operacyjna. Stopień dźwigni operacyjnej Analiza KRPZ przy produkcji wieloasortymentowej Podejmowanie decyzji Specjalne decyzje cenowe Segmentowy rachunek marż pokrycia Rachunkowość zarządcza w procesie pomiaru i komunikowania wyników działalności Balanced scorecard Balanced scorecard – sformalizowany sposób wdrożenia strategii przedsiębiorstwa Balanced scorecard – brakujące narzędzie procesu zarządzania strategicznego Proces przełożenia strategii na działanie przy wykorzystaniu balanced scorecard Budowa balanced scorecard Perspektywa finansowa Perspektywa klienta Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa uczenia się i wzrostu Podstawowe zasady budowy balanced scorecard Cykl zarządzania strategią przy wykorzystaniu balanced scorecard Wdrażanie balanced scorecard Klarowanie strategii Wypracowanie celów strategicznych Wybór miar oraz określenie ich wartości obecnych i docelowych Opracowanie inicjatyw strategicznych Uruchomienie balanced scorecard Sformalizowany proces realizacji strategii a wyniki przedsiębiorstw Budżety jako instrument zarządzania Istota ośrodków odpowiedzialności i pomiar efektów ich działalności Kontrola zarządzania w organizacjach zdecentralizowanych Rachunkowość według ośrodków odpowiedzialności Ośrodki odpowiedzialności Ośrodki kosztów Koszty kontrolowane i koszty niekontrolowane Ośrodki kosztów standardowych Ośrodki kosztów dyskrecjonalnych Ośrodki przychodów Ośrodki rentowności Ceny wewnętrzne Poziom cen wewnętrznych dla transferu z ośrodka kosztów i rentowności Negocjowana cena wewnętrzna a korzyści przedsiębiorstwa Ośrodki inwestycji Stopa zwrotu z aktywów (ROI) Nadwyżka wyniku na działalności operacyjnej (RI) Ekonomiczna wartość dodana (EVA) Budżety – istota i zasady tworzenia Pojęcie koncepcji zarządzania z wykorzystaniem budżetów Co to jest budżet? Istota kontroli budżetowej Planowanie strategiczne, taktyczne, operacyjne (budżet) Proces budżetowania, jego zadania i zasady funkcjonowania Zadania budżetów Etapy procesu budżetowania Rodzaje i źródła standardów w procesie tworzenia budżetu Budżet wiodący i jego elementy Metody tworzenia budżetu wiodącego Budżety kroczące Budżety przyrostowe i „od zera” Budżetowanie odgórne i partycypacyjne Ilustracja budżetu wiodącego (ogólnego) Dane dotyczące sprzedaży Produkcja Informacje dotyczące kosztów produkcji Koszty sprzedaży Koszty ogólnego zarządu Środki pieniężne Działalność inwestycyjna Informacje dotyczące zobowiązań podatkowych Opracowanie budżetu Kontrola wykonania budżetu – wykorzystanie rachunku kosztów standardowych Budżet statyczny – wyjściowy (static budget) i odchylenia od budżetu statycznego (static budget variances) Budżet elastyczny (flexible budget), odchylenia od budżetu elastycznego (flexible budget variances) Analiza odchyleń kosztów Odchylenia kosztów materiałów bezpośrednich Odchylenia kosztów robocizny bezpośredniej Odchylenia zmiennych kosztów pośrednich produkcji Odchylenia stałych kosztów pośrednich produkcji Ujawnianie i rozliczanie odchyleń – odchylenia istotne i nieistotne Krytyka tradycyjnego budżetowania jako narzędzia zarządzania w XXI wieku i kierunki zmian Budżetowanie z wykorzystaniem rachunku kosztów działań Konstrukcja modelu rachunku kosztów działań dla potrzeb budżetowania Szacowanie standardu zużycia zasobów i działań w modelu rachunku kosztów działań dla potrzeb budżetowania Proces sporządzania budżetu według koncepcji Activity Based Budgeting (ABB) – FAZA I – tworzenie planu Aktualizacja budżetu według koncepcji Activity Based Budgeting (ABB) na podstawie rzeczywistej wielkości produkcji/sprzedaży – FAZA II Kontrola wykonania budżetu sporządzonego przy wykorzystaniu Activity Based Budgeting (ABB) – FAZA III Decyzje inwestycyjne w rachunkowości zarządczej – budżetowanie kapitałowe Istota budżetowania kapitałowego Modele budżetowania kapitałowego Klasyfikacja projektów Etapy procesu budżetowania kapitałowego Istotne przepływy pieniężne w budżetowaniu kapitałowym Techniki budżetowania kapitałowego Metody statyczne Rachunek porównawczy kosztów Rachunek porównawczy zysków Metoda okresu zwrotu Księgowa stopa zwrotu Techniki dynamiczne NPV Wskaźnik wartości zaktualizowanej netto Indeks zyskowności Wewnętrzna stopa zwrotu Modyfikacje wewnętrznej stopy zwrotu Instrukcja budżetowa Problemy budżetowania kapitałowego Ryzyko w procesie budżetowania kapitałowego Koszt kapitału w budżetowaniu kapitałowym Inflacja w procesie budżetowania kapitałowego Rachunkowość zarządcza jako baza informacyjna dla raportowania zintegrowanego Istota i cele raportowania zintegrowanego Elementy raportu zintegrowanego Model biznesu w raportowaniu zintegrowanym Rola rachunkowości zarządczej w raportowaniu zintegrowanym