Część I Zrozumieć fundament 1. Czym jest Lean? 2. Strumień wartości 3. 5 zasad Lean 4. Muda czyli marnotrawstwo. Gdzie się kryje potencjał? 5. Efekty vs. koszty 5.1. Efekty 5.2. Koszty 5.3. Problemy 6. Bądź przygotowany na pytania Część II Zaplanować drogę ku doskonałości 1. Mapowanie strumienia wartości: narzędzie, system czy strategia 2. Analiza stanu istniejącego 2.1. Obszary mapy stanu obecnego 2.2. Powołanie i przygotowanie zespołu 2.3. Identyfikacja strumienia wartości 2.4. Reprezentant strumienia wartości 2.5. Analiza wysyłek 2.6. Klienci strumienia wartości 2.7. Analiza procesu wytwórczego 2.8. Analiza dostawców 2.9. Analiza zapasów 2.10. Analiza przepływu informacji 2.11. Komplementacja mapy 2.12. Linia czasu 2.13. Problemy 2.14. Narzędzia doskonalenia stanu istniejącego strumienia wartości 2.15. Informacja dla pracowników 3. Cele dla doskonalenia procesu realizacji zlecenia- skąd się biorą i jak je wyznaczać 3.1. Wartość dla klienta w produkcie 3.2. Różnicowanie wyrobu w procesie wytwórczym 3.3. Wyodrębnienie grup wyrobów i zadedykowanie im grupy maszyn 3.4. Rola działu sprzedaży 3.5. Takt klienta w okresie przyjętym do analizy 3.6. Analiza efektywności wykorzystania stanowisk 3.7. Wymagana elastyczność procesu produkcji (limit EPE) z punktu widzenia klienta 3.8. Dedykowanie wyrobów do maszyn i limitowanie produkcji 3.9. Stabilność procesu wytwórczego 3.10. Źródła zapasu produkcji w toku 3.11. Struktura zapotrzebowania klienta a struktura zapasów 3.12. Praca zaopatrzenia 3.13. Planowanie produkcji 3.14. Obsługa zleceń 3.15. Zapasy. Podział odpowiedzialności za zapasy 3.16. Zarządzanie zapasami 3.17. Problemy w komunikacji pomiędzy działami sprzedaży, bok, planowania, zaopatrzenia i produkcji 3.18. Efektywność strumienia 3.19. Adekwatność kompetencji operatorów do potrzeb produkcji 3.20. Strumień potrafiący się doskonalić i dostosowywać do zmienności otoczenia 4. Budowa mapy stanu przyszłego 4.1. Ocena efektywności rozwiązań 4.2. Kroki budowy mapy stanu przyszłego 4.3. Mapa krok po kroku 5. Plan doskonalenia 5.1. Sporządzenie harmonogramu projektu 5.2. Wskazówki do wdrożenia 5.3. Struktura spotkań projektowych w ramach projektu Lean 5.4. Definiowanie projektów 5.5. Jasno określone cele, które należy osiągnąć, wdrażając projekt 5.6. Prezentacja zmian, sukcesów, porażek i problemów 5.7. Mapa – towarzysz życia, czyli jak często mapować Część III Przygotować perspektywę zmian 1. Ewolucja struktury organizacyjnej w ramach drogi doskonalenia- Lean 1.1. Ewolucja struktury organizacyjnej 1.2. O strukturze organizacyjnej 1.3. Podsumowanie 2. Etapy wdrożenia koncepcji Lean 2.1. ETAP I – Przygotowanie 2.2. ETAP II- Proces pilotażowy 2.3. ETAP III – Wdrożenie właściwe 2.4. Etap IV- Integracja 2.5. ETAP V – Doskonalenie

Rozdział I Lean w pigułce. Opis koncepcji i narzędzi Lean I-1. Filozofia Lean i jej historia I-2. Kluczowe zasady i cechy Lean I-3. Efektywność Lean. Oczekiwane rezultaty systemu produkcyjnego Lean Rozdział II Rola pracowników w „odchudzonej” organizacji II-1. Pracownik jako motor działań doskonalących II-2. Przygotowanie II-3. Zasoby ludzkie II-4. Struktura organizacyjna Lean II-5. Problemy polskich przedsiębiorstw Rozdział III 5S- organizacja stanowiska pracy III-1. Istota systemu 5S III-2. Metodyka wdrażania technik 5S III-3. Projekt opracowania i wprowadzenia systemu organizacji stanowisk pracy 5S III-3.1. Przykładowe rozwiązanie. Fabryka 1 III-3.2. Przykładowe rozwiązanie. Fabryka 2 Rozdział IV Standaryzacja pracy IV-1. Podstawowe wiadomości dotyczące standaryzacji pracy IV-2. Standardy pracy IV-3. Wytyczne do tworzenia kart standaryzacji pracy IV-4. Wytyczne do tworzenia kart standaryzacji przezbrojeń i konserwacji Rozdział V Zapobieganie błędom. Metody korekty błędów V-1. System zapobiegania błędom Poka-Yoke V-2. Zasady stosowania systemu Poka-Yoke V-3. Sposoby zapobiegania błędom V-4. Metody korekty błędów Rozdział VI Jak stymulować i kontrolować przebieg doskonalenia pracowników. Trening krzyżowy VI-1. Do czego służy analiza kompetencji VI-2. Przebieg procesu analizy kompetencji pracowników VI-3. Ocena dotychczasowych kompetencji na stanowisku w tym identyfikacja najlepszych pracowników Rozdział VII Ciągły przepływ VII-1. Wprowadzenie ciągłego przepływu VII-2. Kroki wdrożenia ciągłego przepływu VII-3. Wydajność gniazda a liczba operatorów VII-4. Wymagania dla wyposażenia gniazda Rozdział VIII SMED – Skracanie czasów przezbrojeń VIII-1. Rola szybkich przezbrojeń VIII-2. Struktura produkcji. Schematyczny zarys produkcji VIII-3. Operacje przezbrajania w przeszłości oraz tradycyjne strategie ich usprawnienia VIII-4. Podstawowe zasady systemy SMED VIII-5. Etapy zastosowania metody SMED VIII-6. Mechanizacja VIII-7. Korzyści z zastosowania systemu SMED VIII-8. Przykład- skracanie czasu przezbrojenia prasy Rozdział IX System Kanban IX-1. Wprowadzenie do systemu ssącego (systemu Kanban) IX-2. Elementy systemu Kanban IX-3. Rodzaje kart Kanban IX-4. Równoważenie poziomu produkcji za pomocą Heijunki Rozdział X Total Productive Maintenance X-1. Wstęp do produktywnego utrzymania ruchu X-2. OEE – Miernik strat w eksploatacji X-3. Etapy wdrażania TPM

1. Dwa podejścia do zarządzania zapotrzebowaniem - MRPi Kanban 2. Klient i dostawca zapasu 3. Czy potrzebny nam zapas? 4. Kalkulacja zapasu Zapas rotujący Zapas buforowy Zapas bezpieczeństwa Przypadek szczególny - Re-Order point Przypadek szczególny - Bufor Heijunki 5. Analiza rotacji czyli zachowania Klienta zapasu Małe abc Duże ABCXYZ Wiekowanie zapasu 6. Elastyczność procesu wytwórczego sposobem na zmniejszenie cyklu odnowienia zapasu Jak wyznaczyć liczbę pozycji asortymentowych? Jak wyznaczyć możliwą liczbę przezbrojeń? Minimalna partia uruchomieniowa Modelowanie EPE pod potrzeby planowania produkcji 7. Lej różnicowania produkcji narzędziem optymalizacji łańcucha dostaw 8. Podział odpowiedzialności za zapasy 9. Aktualizacja zapasu