ROZDZIAŁ 1. DZISIEJSZY ŚWIAT BIZNESU Nadwyżka mocy przerobowych systemów produkcyjnych Kto się ma zachwycać: akcjonariusz czy klient? Instytucje przyznające nagrody i certyfikaty Pięta achillesowa współczesnego kapitalizmu Zachwyt akcjonariusza kontra zadowolenie klienta Współczesna koncepcja ładu korporacyjnego ROZDZIAŁ 2. FIRMY TRADYCYJNE A FIRMY LEAN Jak przejść od modelu tradycyjnego do modelu lean Podejście tradycyjne Mit pierwszy: hurtem będzie taniej Mit drugi: planowanie produkcji na podstawie prognozy sprzedaży i wskaźnika stanów magazynowych43 Fatalne niedociągnięcia i klątwa tradycyjnej działalności operacyjnej Nadmierne zużycie zasobów Kontrola zmienności operacyjnej (baratsuki) jako sposób na utrzymanie dobrej jakości44 Jakość i koszty Elastyczność jako odpowiedź na zmiany na rynku Potrójna funkcja firmy Rozwój nowego produktu Masahiro Sakane w fabrykach joint-venture. Analiza przypadku Błędne postrzeganie zdrowego rozsądku w modelu tradycyjnym Funkcjonowanie gemba w wersji idealnej Standaryzacja 5S, czyli utrzymywanie porządku w miejscu pracy Eliminacja muda ROZDZIAŁ 3. DYREKTOR GENERALNY I RADA DYREKTORÓW Fixing the Game Akcjonariusze na tle innych interesariuszy Kształtowanie ładu korporacyjnego w Japonii Przypadek Sumitomo ROZDZIAŁ 4. AKCJONARIUSZE A KLIENCI Dwie opowieści Rogera Martina Zadowolenie klientów a strategia lean Akcjonariusze na tle innych interesariuszy Spostrzeżenia Sanforda M. Jacoby'ego Definicja interesariusza Myślenie przez pryzmat interesariusza w świetle bieżących trendów Moje stanowisko ROZDZIAŁ 5. ANALIZA PRZYPADKU: KOA Wdrażanie Systemu Produkcyjnego KOA Usprawnienie fizycznej dystrybucji i funkcji produkcyjnych w obrębie gemba Zmiany wdrożone w Systemie Produkcyjnym KOA w ramach KPS ROZDZIAŁ 6. PRZYPADEK FIRMY PRODUKCYJNEJ YOKOMORI Prace konsultacyjne z Yokomori Dwa warunki porozumienia Cel konsultacji: osiągnięcie przepływu działalności operacyjnej Wprowadzenie koncepcji heijunka oraz przepływu produkcji Poziomowanie Przejście od gniazda do przepływu 5S i zarządzanie wizualne ROZDZIAŁ 7. TOYOTA I OHNO Przejście od modelu tradycyjnego do działalności lean Narodziny Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS) Krótko po kapitulacji Japonii w drugiej wojnie światowej Równoległa obsługa wielu maszyn Recesje Równoległa obsługa wielu procesów Just-in-time i Kiichiro Toyoda Doświadczenia wyniesione przez Kiichiro z wizyty w Wielkiej Brytanii Model supermarketu Restrukturyzacja finansowa a restrukturyzacja organizacyjna Wizyta Ohno w Stanach Zjednoczonych Praca standaryzowana Nastawienie na klienta ROZDZIAŁ 8. SAKICHI TOYODA Młodzież w okresie restauracji Meiji Wystawa międzynarodowa i pierwsze patenty Toyoda Automated Weaving i jidoka Dziedzictwo Sakichi Toyody ROZDZIAŁ 9. HISTORIA GM Restrukturyzacja finansowa a restrukturyzacja operacyjna Proces restrukturyzacji Dlaczego kierownictwo wysokiego szczebla nie wdraża lean? ROZDZIAŁ 10. MITSUTOSHI SATO I JEGO STUDIA PRZYPADKÓW Przypadek pierwszy: Miyoshi Plant Przypadek drugi: Otowa Seisakusho (Tokai Rika Company) Przypadek trzeci: Hino Automobile Company Przypadek czwarty: Miyoshi Plant ROZDZIAŁ 11. PARTS SEIKO Kaizen w Parts Seiko Fabryka jako showroom ROZDZIAŁ 12. PRZYPADEK YAZAKI TENRYU Trzyletni projekt budowy elastycznego systemu lean ROZDZIAŁ 13. KOMY, PRODUCENT LUSTER. MAŁA FIRMA, KTÓRA STAWIA SOBIE AMBITNE CELE Lustra Komy Inspiracja działalnością rolniczą Lista klientów firmy Komy Filozofia Komy Nowe wyzwanie Początki działalności w branży lotniczej A dalej... ROZDZIAŁ 14. PRZEPŁYW Przepływ jako źródło korzyści Minimalne wykorzystanie czasu Eliminacja muda, mura i rnuri Poprawa jakości Zmiana behawioralna Zmiana kulturowa Entropia w zakładzie produkcyjnym Odpowiedzialność menedżera Płynny, niezakłócony i szybki przepływ Dwie formy przepływu materiałów Przepływ poziomy Pionowy przepływ materiałów w działalności operacyjnej warsztatu Przepływ informacji Przepływ informacji w modelu tradycyjnym: z góry strumienia w dół strumienia Przepływ informacji w modelu lean: z dołu strumienia w górę strumienia Przepływ układu procesów Przepływ fizyczny operatorów Przepływ jednej sztuki Wymogi wstępne związane z wprowadzeniem przepływu jednej sztuki Samodyscyplina i przywiązanie do szczegółów w obrębie gemba Minimalne zaangażowanie zasobów Zapasy Zarządzanie w wymiarze międzyf unkcyjnym Myślenie „my kontra oni" a interesariusze ROZDZIAŁ 15. FSL, CZYLI NOWE KRYTERIA OCENY STATUSU FIRMY W KATEGORIACH LEAN Audyt i ocena FSL Przepływ Synchronizacja (doukika) Poziomowanie (heijunka) Audyt i ocena działalności operacyjnej lean przez pryzmat FSL Ocena bieżącego statusu FSL Rola dyrektora generalnego Wzór na udane wdrożenie strategii lean ROZDZIAŁ 16. PRZEPŁYW A TPS Istota TPS Poziomowanie (heijunka) Ustalanie i utrzymywanie sekwencji heijunka Praca ciągniona w sekwencji produkcyjnej. Kanban ROZDZIAŁ 17. WSPÓŁPRACA Z TAIICHI OHNO. RELACJA FUJIO CHO Pozostałe wnioski Cho ze współpracy z Ohno ROZDZIAŁ 18. OCENY FSL W PRAKTYCE Dwa modele działalności operacyjnej Porównanie dwóch systemów Charakterystyka firmy lean Główne działania w ramach FSL Lista kontrolna dla FSL Narzędzia kaizen stosowane w zarządzaniu zasobami ludzkimi Wskaźnikowe punkty odniesienia w ocenie statusu lean Narzędzia kaizen stosowane w zarządzaniu jakością Narzędzia kaizen stosowane w zarządzaniu sprzętem Lista kontrolna wizyty w gemba Obserwacje pracy operatora Obserwacje dotyczące 5S Zarządzanie wizualne Lista kontrolna do oceny statusu przepływu Lista kontrolna do diagnozy gemba kaizen Zadania kierownictwa Narzędzia do kształtowania FSL ROZDZIAŁ 19. OSTATNIA GRANICA. STRATEGIA LEAN Różnice Przyczyny niepowodzenia we wdrażaniu lean Jedna z wad wdrożenia lean Brak kryteriów oceny systemu operacyjnego Znaczenie strategii lean Zarządzanie stanami magazynowymi. Przypadek Union Carbide Tunel Nipponzaka Potrójna katastrofa Zapasy magazynowe Kolejna cecha strategii lean Nauka poprzez działanie Zagadnienia atrakcyjne dla kierownictwa firm Długa droga do zmiany nastawienia Towarzysząc Taiichi Ohno Dzień Sądu ROZDZIAŁ 20. WYBRANE WYPOWIEDZI TAIICHI OHNO Wypowiedzi ze źródeł japońskich ROZDZIAŁ 21. APEL W SPRAWIE OCENY FSL Wdrażanie strategii FSL Przegląd gemba produkcyjnego