SOWA OPAC : Katalog komputerowy książek, czasopism i zbiorów specjalnych

1 wynik

Książka

W koszyku

Od inżyniera do menedżera : tajniki lidera zespołów technicznych / Camille Fournier ; tłumaczenie: Bartosz Sałbut. - Warszawa : Wydawnictwo Helion, 2018. - 306 stron ; 21 cm.

(Onepress)

Autor

Fournier Camille. Sałbut Bartosz.

Forma i typ

Książki Publikacje fachowe

Temat

Kierowanie Zasoby ludzkie Mentoring

Gatunek

Poradnik

Dziedzina i ujęcie

Zarządzanie i marketing

Tytuł oryginału: Manager's path : a guide for tech leaders navigating growth and change.

Na okładce: "O'Reilly".

Podstawy zarządzania Czego oczekiwać od menedżera? Spotkania jeden na jeden Informacje zwrotne i wskazówki robocze Szkolenie i rozwój zawodowy Zarządzanie od strony pracownika Refleksja nad oczekiwaniami Sam jesteś za siebie odpowiedzialny Menedżer też człowiek Mądrze wybieraj menedżerów Ocena własnego doświadczenia Mentoring Znaczenie mentoringu dla młodszych stażem członków zespołu W roli mentora Mentor dla stażysty Mentor dla nowego pracownika Mentoring techniczny bądź zawodowy Dobry menedżer, zły menedżer: techniczny samiec alfa Wskazówki dla menedżera nadzorującego pracę mentora Wnioski dla mentora Wykazuj zainteresowanie i zachowaj otwarty umysł Słuchaj podopiecznego i mów jego językiem Nawiązuj kontakty Ocena własnego doświadczenia Lider techniczny Dziwna sztuczka znana każdemu świetnemu liderowi technicznemu Podstawowe informacje o pracy lidera technicznego Główne role lidera technicznego Zarządzanie projektami Zarządzanie projektem Decyzja: kariera techniczna czy menedżerska? Wyobrażenia na temat życia starszego specjalisty Prawdziwe życie starszego specjalisty Wyobrażenia na temat życia menedżera Prawdziwe życie menedżera Dobry menedżer, zły menedżer: car procesu Przepis na świetnego lidera technicznego Rozumie architekturę Potrafi grać zespołowo Przewodzi przy podejmowaniu decyzji technicznych Sprawnie się komunikuje Ocena własnego doświadczenia Zarządzanie ludźmi Podwaliny pod dobre relacje z nowym podwładnym Szacunek i porozumienie Plan na 30/60/90 dni Aktualizacja dokumentacji jako źródło motywacji do zaangażowania Informacja o stylu pracy i oczekiwaniach Informacje zwrotne od nowego pracownika Komunikacja z zespołem Regularne spotkania 1-1 Planowanie spotkań 1-1 Dostosowywanie spotkań 1-1 do indywidualnych potrzeb Różne style spotkań w formule 1-1 Spotkanie pod znakiem listy zadań do wykonania Spotkanie typu "co słychać?" Spotkania służące przekazywaniu informacji zwrotnych Spotkania w sprawie postępów Spotkania zapoznawcze Mieszanka stylów Dobry menedżer, zły menedżer: mikrozarządzanie i delegowanie zadań Praktyczne rady dotyczące skutecznego delegowania zadań Cele zespołu jako kryterium wyboru szczegółowych zagadnień wymagających uwagi Najpierw informacje z systemu, potem od ludzi Poziom zainteresowania zależny od stadium projektu Standardy dotyczące kodu i systemów Neutralny lub pozytywny stosunek do otwartości w zakresie przekazywania informacji - zarówno dobrych, jak i złych Stwarzanie warunków dla ciągłego przepływu informacji zwrotnych Oceny wyników Opracowywanie i przekazywanie oceny wyników Wspieranie karier Wyzwania: jak zwolnić kogoś, kto sobie nie radzi? Ocena własnego doświadczenia Zarządzanie zespołem Zachowanie kompetencji technicznych Rozwiązywanie problemów dysfunkcyjnego zespołu ? kwestie podstawowe Brak wyników Ludzkie przywary Niezadowolenie wynikające z przepracowania Problemy ze współpracą Tarcza ochronna Nakierowanie na dobrą decyzję Kultura zespołowa oparta na danych Wysiłek produktowy Spojrzenie w przyszłość Analiza skutków decyzji i projektów Analiza retrospektywna procesów i codziennego funkcjonowania Dobry menedżer, zły menedżer: unikanie konfliktów a łagodzenie konfliktów Konflikt - co robić, a czego nie robić? Wyzwania: czynniki szkodliwe dla spójności zespołu Genialny palant Tajniak Pracownik okazujący brak szacunku Zaawansowane zarządzanie projektami Ogólne zasady zarządzania projektami Ocena własnego doświadczenia Zarządzanie wieloma zespołami Zarządzanie czasem: co jest tak naprawdę ważne? Decydowanie i delegowanie Delegować należy zadania proste i częste Samodzielnie należy wykonywać zadania proste i nieczęste Zadania złożone i nieczęste należy wykorzystać jako materiał szkoleniowy dla przyszłych liderów Zadania złożone i częste należy delegować, aby zespół mógł się rozwijać Wyzwania: jak powiedzieć "nie"? "Tak, z tym że..." Definiuj politykę "Pomóż mi powiedzieć >>tak

Sygnatura czytelni BMW: VI E 241 (nowy)

dostępna w czytelni

1 placówka posiada w zbiorach tę pozycję. Rozwiń informację, by zobaczyć szczegóły.

Biblioteka Międzywydziałowa

Egzemplarze są dostępne wyłącznie na miejscu w bibliotece: sygn. 145786 N (1 egz.)