Rozdział 1. Czym jest kaizen? Czym jest kaizen? Co musicie wiedzieć, by w pełni zrozumieć kaizen? W jaki sposób kaizen zmieni waszą pracę? Jaki jest cel kaizen? Proces i operacja Wartość i dodawanie wartości Marnotrawstwo Jaka jest rola warsztatów kaizen? Korzyści wynikające z kaizen i warsztatów kaizen Korzyści z kaizen dla całej firmy Korzyści z kaizen dla pracowników Rozdział 2. Czym są warsztaty kaizen i jakie kluczowe funkcje są niezbędne dla ich powodzenia Czym są warsztaty kaizen? Ostrzeżenia Zaplanujcie zapasy w produkcji Pamiętajcie o zaangażowaniu pracowników - przykład firmy Donnelly Pamiętajcie, jak ważne jest przygotowanie i kontynuacja Jakie funkcje są kluczowe dla sukcesu warsztatu kaizen? Koordynator lub konsultant Wyższe kierownictwo Rola związków zawodowych Dyrektor zakładu Menedżer HR Informowanie catej firmy o warsztatach kaizen Przegląd trzech najważniejszych faz warsztatu kaizen Rozdział 3. Faza pierwsza - planowanie i przygotowanie Wybór obszaru Wybór problemu do rozwiązania Najważniejszym celem jest eliminacja marnotrawstwa Czynniki, jakie należy wziąć pod uwagę przy wyborze problemu do rozwiązania Wdrożenie 5S Eliminacja wąskich gardeł lub skracanie czasów przezbrojenia Wdrożenie układu gniazd produkcyjnych, równoważenia linii lub kanban Wyznaczenie lidera zespołu Przygotowanie lidera zespołu Wybór członków zespołu Szkolenie zespołu Przygotowanie obszaru Materiały, sprzęt i wsparcie Informacje uzupełniające Harmonogram warsztatu Rozdział 4. Faza druga - wdrożenie Wprowadzenie zespołu i wyznaczenie funkcji Przedstawienie założeń i procedur warsztatu kaizen Przekazanie materiałów roboczych i informacyjnych Przeprowadzenie koniecznych szkoleń Zrozumienie obecnej sytuacji Obserwacja wybranego obszaru i zgromadzenie danych Tworzenie mapy procesu Rejestracja czasów wszystkich operacji Wprowadzanie udoskonaleń Inicjowanie pomysłów udoskonaleń Wdrożenie nowego planu Testowanie pomysłów udoskonaleń Opracowanie nowych standardów Rozdział 5. Faza trzecia - prezentacja, świętowanie i kontynuacja Prezentacja Przygotowanie prezentacji wszystkich danych i wyników warsztatu Upowszechnienie wyników Świętowanie Kontynuacja Rozdział 6. Refleksje i wnioski Podsumowanie etapów warsztatu kaizen Refleksje na temat zdobytej wiedzy Możliwości dalszej nauki Kilka słów o Productivity Press Development Team

Rozdział 1. Standardy i nie tylko Czym jest standard? Cechy charakterystyczne standardów Źródła i typy standardów Czym jest standaryzacja? Czym jest standardowa praca? Metody szczupłej produkcji = Standardowe procesy i niezawodne metody działania Standardowa praca to kulminacja szczupłej produkcji Warunki konieczne dla wprowadzenia standardowej pracy Standardowa praca wspomaga dalsze udoskonalenia Kultura ciągłego doskonalenia Korzyści płynące ze standaryzacji i standardowej pracy Dla firmy Dla pracowników Rozdział 2. Standaryzacja Wprowadzanie niezawodnych metod działania Rodzaje wewnętrznych standardów Stuprocentowe przestrzeganie niezawodnych metod Komunikowanie standardów wewnętrznych Instrukcje często są źle przygotowane dla ich użytkowników Brak systematyki przeglądów Informacje są niespójne z metodami szczupłej produkcji Dokumentowanie standardów Arkusze standardów procesowych i technicznych Instrukcje obsługi sprzętu Wartość przyjaznych standardów Doskonalenie standardów Jak tworzyć standardy i standardowe operacje? Etapy doskonalenia standardów Przegląd narzędzi do analizy procesów Rozdział 3. Standardowa praca Czas taktu Czas cyklu Tempo linii produkcyjnej Standardowa sekwencja pracy Wielkość zatrudnienia w gnieździe produkcyjnym (Balansowanie linii produkcyjnej i pełna praca) Standardowe zapasy międzyoperacyjne (WIP) Cztery etapy wprowadzania standardowej pracy Etap pierwszy. Stworzenie Arkusza zdolności produkcyjnych Etap drugi. Stworzenie Tabeli łączenia standardowych operacji Etap trzeci. Stworzenie Arkusza metod pracy Etap czwarty. Stworzenie Karty standardowych operacji (Arkusza standardowej pracy) .61 Działania dodatkowe Wizualizacja arkuszy, tabel i kart Stworzenie Tabeli wskazówek standardowych operacji Doskonalenie operacji dla pracy standaryzowanej Wskazówki dla utrzymania standardowej pracy Rozdział 4. Wykorzystanie standaryzacji i standardowej pracy 73 Wykorzystanie standaryzacji Szkolenie nowych pracowników Planowanie jakości Ocena pomysłów udoskonaleń Zarządzanie produkcją Podejmowanie decyzji Zastosowanie standardowej pracy Zarządzanie produkcją dla małych partii i poziomowania produkcji Zadowoleni pracownicy Rozdział 5. Refleksje i wnioski Podsumowanie najważniejszych wiadomości Refleksje na temat zdobytej wiedzy Możliwości dalszej nauki Kilka słów o Productivity Press Development Team

Rozdział 1. Standardy i nie tylko Czym jest standard? Cechy charakterystyczne standardów Źródła i typy standardów Czym jest standaryzacja? Czym jest standardowa praca? Metody szczupłej produkcji = Standardowe procesy i niezawodne metody działania Standardowa praca to kulminacja szczupłej produkcji Warunki konieczne dla wprowadzenia standardowej pracy Standardowa praca wspomaga dalsze udoskonalenia Kultura ciągłego doskonalenia Korzyści płynące ze standaryzacji i standardowej pracy Dla firmy Dla pracowników Rozdział 2. Standaryzacja Wprowadzanie niezawodnych metod działania Rodzaje wewnętrznych standardów Stuprocentowe przestrzeganie niezawodnych metod Komunikowanie standardów wewnętrznych Instrukcje często są źle przygotowane dla ich użytkowników Brak systematyki przeglądów Informacje są niespójne z metodami szczupłej produkcji Dokumentowanie standardów Arkusze standardów procesowych i technicznych Instrukcje obsługi sprzętu Wartość przyjaznych standardów Doskonalenie standardów Jak tworzyć standardy i standardowe operacje? Etapy doskonalenia standardów Przegląd narzędzi do analizy procesów Rozdział 3. Standardowa praca Czas taktu Czas cyklu Tempo linii produkcyjnej Standardowa sekwencja pracy Wielkość zatrudnienia w gnieździe produkcyjnym (Balansowanie linii produkcyjnej i pełna praca) Standardowe zapasy międzyoperacyjne (WIP) Cztery etapy wprowadzania standardowej pracy Etap pierwszy. Stworzenie Arkusza zdolności produkcyjnych Etap drugi. Stworzenie Tabeli łączenia standardowych operacji Etap trzeci. Stworzenie Arkusza metod pracy Etap czwarty. Stworzenie Karty standardowych operacji (Arkusza standardowej pracy) .61 Działania dodatkowe Wizualizacja arkuszy, tabel i kart Stworzenie Tabeli wskazówek standardowych operacji Doskonalenie operacji dla pracy standaryzowanej Wskazówki dla utrzymania standardowej pracy Rozdział 4. Wykorzystanie standaryzacji i standardowej pracy 73 Wykorzystanie standaryzacji Szkolenie nowych pracowników Planowanie jakości Ocena pomysłów udoskonaleń Zarządzanie produkcją Podejmowanie decyzji Zastosowanie standardowej pracy Zarządzanie produkcją dla małych partii i poziomowania produkcji Zadowoleni pracownicy Rozdział 5. Refleksje i wnioski Podsumowanie najważniejszych wiadomości Refleksje na temat zdobytej wiedzy Możliwości dalszej nauki Kilka słów o Productivity Press Development Team

Wprowadzenie: czym jest SMED? Dlaczego SMED jest ważny dla firm Problemy produkcji masowej Korzyści wynikające ze SMED dla firmy Korzyści wynikające ze SMED dla pracowników Definicje najważniejszych terminów i koncepcji Procesy produkcyjne Operacje produkcyjne Operacje przezbrojenia Rozdział 3. Przygotowanie do wdrożenia SMED Podstawowe etapy operacji przezbrojenia Przygotowanie, regulacje, sprawdzenie części i narzędzi Mocowanie i usuwanie ostrzy, narzędzi i części Pomiary, ustawianie i kalibracja Próbne serie i korekty Analiza operacji przezbrojenia Trzy etapy wdrożenia SMED Etap 1. Rozdzielenie wewnętrznych i zewnętrznych operacji przezbrojenia Etap 2. Przekształcenie operacji wewnętrznych w zewnętrzne Etap 3. Usprawnienie wszystkich aspektów przezbrojenia Rozdział 4. Etap 1. Rozdzielenie wewnętrznych i zewnętrznych operacji przezbrojenia Opis Etapu 1 Listy kontrolne Kontrola sprawności Usprawnienie transportu części i narzędzi SMED w praktyce: transport matryc jako zewnętrzna operacja przezbrojenia Rozdział 5. Etap 2. Przekształcenie operacji wewnętrznych w zewnętrzne Opis Etapu 2 Wcześniejsze przygotowanie operacji Standaryzacja funkcji Wdrożenie standaryzacji funkcji SMED w praktyce: ustandaryzowanie funkcji zaciskania matryc w prasie SMED w praktyce: wykorzystanie uchwytów do centrowania matrycy SMED w praktyce: wykorzystanie systemu kaset z matrycami Uchwyty pośrednie SMED w praktyce: wykorzystanie pośrednich uchwytów do kilku matryc jednocześnie SMED w praktyce: wykorzystanie pośrednich uchwytów w procesie frezowania Rozdział 6. Etap 3. Usprawnienie wszystkich aspektów operacji przezbrojenia Opis Etapu 3 Usprawnienie zewnętrznych operacji przezbrojenia Usprawnienie wewnętrznych operacji przezbrojenia Wdrożenie równoległych operacji Zastosowanie funkcjonalnych zacisków Metoda jednego obrotu Metoda jednego ruchu Połączenia ryglujące Eliminacja korekt ustawienia Stałe ustawienia numeryczne Oznaczone linie środkowe i płaszczyzny odniesienia System Najmniejszej Wspólnej Wielokrotności (NWW) Mechanizacja

Rozdział 1. Nasze TPM Od PM do TPM Utrzymanie maszyn Obsługa profilaktyczna Obsługa doskonaląca Zapobieganie obsłudze Obsługa awarii W jakim miejscu pracy defekty i awarie sprzętu występują najczęściej: Obsługa profilaktyczna to ochrona zdrowia maszyn i urządzeń Definicja TPM Dlaczego warto wdrożyć TPM? Co wyróżnia TPM? Cele TPM Osiem kluczowych strategii w rozwoju TPM Sześć głównych strat obniżających wydajność wyposażenia Im więcej macie pracy, tym bardziej potrzebujecie TPM Rozdział 2. Efektywne wykorzystanie maszyn Co to jest sześć głównych strat? Nie można wytwarzać produktów, kiedy maszyny się psują Przezbrojenie i regulacja sprzętu zajmują zbyt wiele czasu Nawet drobiazg może spowodować zatrzymanie maszyny Zwiększenie tempa pracy powoduje defekty Czy wytwarzacie wadliwe produkty? Poranny rozruch zajmuje trochę czasu OEE: wskaźnik kondycji wyposażenia Który rodzaj strat jest najgorszy? "Nie jest tak źle" - stwierdzenie, które jest zaproszeniem dla strat Usunięcie drobnych defektów przynosi duże korzyści Doskonalenie zaczyna się od odnowienia wyposażenia Zabrudzenia i kurz skracają życie wyposażenia Straty znikają w firmach, w których pracownicy pytają "Dlaczego?" Dbajcie o swój sprzęt Rozdział 3. Eliminacja awarii Streszczenie rozdziału Dwa podstawowe rodzaje awarii Ludzie powodują awarie Dlaczego maszyny się psują? Kiedy zdarzają się awarie? Dwa rodzaje zużycia Koniec podziałów Obserwacja i poszukiwanie drobnych nieprawidłowości Co jest niezbędne, by wyeliminować awarie Działania podstawowe (czyszczenie i przeglądy, smarowanie oraz dokręcanie) Codzienne przeglądy to pierwszy krok w rozwoju TPM Wykrywajcie przyczyny źródłowe i przywracajcie prawidłowe warunki pracy Autonomiczne utrzymanie ruchu pozwala stłamsić awarie w zarodku Po co przeprowadzać ogólne inspekcje? Nauczcie się, jak nie zepsuć sprzętu Wyciągajcie wnioski z awarii Rozdział 4. Autonomiczne utrzymanie ruchu Czym jest autonomiczne utrzymanie ruchu? Autonomiczne utrzymanie ruchu krok po kroku Etap 1: czyszczenie i przegląd Etap 2: eliminacja źródeł problemów i miejsc trudnodostępnych Etap 3: wyznaczenie standardów związanych z czyszczeniem i smarowaniem Etap 4: przeprowadzenie ogólnej inspekcji maszyny Etap 5: przeprowadzenie autonomicznej inspekcji maszyny Etapy 6 i 7: utrwalenie osiągniętych rezultatów i dalsze doskonalenie Dlaczego warto wdrażać autonomiczne utrzymanie ruchu? Audyty wdrożenia kolejnych etapów zapewniają nową wiedzę i umiejętności Etykiety to bandaże dla maszyn Autonomiczne utrzymanie ruchu jest jak ćwiczenia fizyczne dla wyposażenia Kto najbardziej korzysta na wdrożeniu autonomicznego utrzymania ruchu? Rozdział 5. Działania zespołowe Struktura działań zespołowych w ramach TPM Cele działań zespołowych Wybór liderów Lider zespołu - postać kluczowa Członkowie zespołów są także bardzo ważni Wybór projektu Wyznaczenie konkretnych celów Włączenie menedżerów w audyty działań zespołowych Tajna broń zespołów Efektywne wykorzystanie tablic działań Jak przeprowadzać efektywne spotkania Wykorzystanie lekcji jednopunktowych Prezentacja wyników Rozdział 6. TPM i bezpieczeństwo Bezpieczeństwo to kamień węgielny działań produkcyjnych Wyeliminowanie "zla" z miejsca pracy Najczęstsze przyczyny wypadków Piramida przyczyn wypadków Trzy zasady bezpieczeństwa Poprawa bezpieczeństwa wraz z wdrożeniem autonomicznego utrzymania ruchu Zapewnienie bezpieczeństwa to proces ciągły i postępujący Kontrole bezpieczeństwa Zapewnienie bezpieczeństwa działań związanych z utrzymaniem maszyn Standaryzacja operacji Elementy kontrolne zadań jednorazowych Szkolenia w zakresie wykrywania zagrożeń Aktywna sygnalizacja Tajna broń wspomagająca zapewnienie bezpieczeństwa Przygotowanie planu promowania bezpieczeństwa