SOWA OPAC : Katalog komputerowy książek, czasopism i zbiorów specjalnych

22 wyniki

Książka

W koszyku

Strategie i praktyki sprawnego działania : lean, six sigma i inne / Adam Hamrol. - Wydanie 2. - Warszawa : Wydawnictwo Naukowe PWN, 2018. - 501 stron : ilustracje ; 24 cm.

Autor

Hamrol Adam (1952- ).

Forma i typ

Książki Publikacje fachowe

Odbiorca

Manedżerowie

Temat

Produkcja Zarządzanie jakością

Gatunek

Opracowanie

Dziedzina i ujęcie

Zarządzanie i marketing

Na stronie tytułowej i okładce: Nowe wydanie.

Bibliografia na stronach 493-496. Indeks.

Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania Sprawność działań i procesów Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań Aspekty sprawności Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu Mierniki sprawności działań i procesów Mierniki muszą uwzględniać różne aspekty sprawności Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych Mierniki są wyrażane w różnych skalach pomiarowych Uniwersalne mierniki skuteczności Skuteczny - zgodny z oczekiwaniami lub wymaganiami Mierniki zgodnoŚci _ jak skuteczny był proces Mierniki zdolności - prognozowanie SkutecznoŚci procesu ,,Poziom Sigma" - jak blisko procesowi do doskonałości? . Jaki miernik skutecznoŚci wybrać? Uniwersalne mierniki efektywności Wskaźnik wydajności pracy _ jak efektywnie jest wykorzystany czas pracy? Wskaźnik oEE - jak efektywnie są wykorzystane maszyny i urządzenia? Wskaźnik efektywności procesu * gdzie jest dodawana wartoŚć? Mierniki finansowe i kosztowe Mierniki dedykowane do procesów W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność W sprzedaży należy zwracać uwagę na terminowość W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilnoŚć W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów Utrzymanie ruchu to przede wszystkim niezawodność i dostępność W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności i bezpieczeństwa Mierniki satysfakcji klienta Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagan Kluczowe wskaźniki sprawności Strategie i praktyki sprawnego działania. Zródła strategii i praktyk sprawnego dzialania Od filozofii do praktyki Zródla biznesowe i naukowe Ewolucja zamiast rewolucji Strategie sprawnego dzialania TQM - powszechne zaangażowanie . Zaangażowanie wszystkich w ciągłe doskonalenie Fundamentem są zasady Deminga Klient, procesy i dostawcy w centrum uwagi . Potrzeby i oczekiwania klienta Źródlem wymagań . . Podejście procesowe _ patrz na proces oczami klienta Udzial w konkursach o nagrodę jakości . Kaizen - problemy motywacją do dzialania Wykorzystanie każdej okazji do doskonalenia Doskonalenie malymi krokami Wynagradzanie aktywności Lean Manufacturing - sprawny przepływ wartości . Marnotrawstwo i wartość dodana _ woda i ogień sprawności Pozwolić wartości płynąć Wiele marnotrawstwa ukrywa się w procesach biurowych Six Signa - dążenie do perfekcji Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć oryginalne mierniki skuteczności Role Green - oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma Metodyka DMAIC wyróżnikiem projektów Slx Sigma ' ToC - Zarządzanie ograniczeniami . Proces nie może być sprawniejszy niż jego najsłabsze ogniwo Ograniczenia są ukryte -_trzeba je znaleźć w modelach myślowych ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki Znormalizowane systemy zarządzania- przestrzeganie standardów Nie tylko ISO wyznacza standardy Porządkuje i uspokaja Różne strategie - jeden cel Są różne, ale się przenikają i uzupełniają . Lean i Six Sigma tworzą silną parę 2.3. Praktyki sprawnego działania Zasady Są werbalnym orężem strategii Metodyki działania Nie tylko PDCA Metody i narzędzia Różnorodność i komplemęntarność Strategie i praktyki sprawnego dzialania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu Zapewnianie, planowanie i organizowanie warunków do spełniania wymagań Budowanie zaufania Żródla dzisiejszych problemów powstały wczoraj W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników (lub porażki) Cele i wartości - określanie tożsamości przedsiębiorstwa Misja, wizja i strategia Misja i wizja budują tożsamość Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania Misja i strategia to nie slogany Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i operacyjne muszą być spójne Wartości Są drogowskazem na co dzień Tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa Mająźr6d1aw otoczeniu przedsiębiorstwa Ludzie - kluczowy zasób. Przywódcy i kierownicy Przywódca wie, co jest dobre Kierownik potrafi sprawni ę działać Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji Pracownicy o sprawności działania człowieka decyduje wiedza, umiejętności i motywacja Jak znaIeźć tych najlepszych? Motywacja ma wiele wymiarów Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności WielozadaniowoŚć zwiększa pewność siebie Dobra komunikacja pozwala unikać błędów Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi Produkty - wizytówka przedsiębiorstwa Zrozumienie klienta Zrozumieć klientów - ich potrzeby i oczekiwania Klient i producent mają r6żne oczekiwania * konieczny jest kompromis Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów QFD - link między projektantem a klientem Projektowanie równoległe - warunek sprawnego wdrażania produktów Planistandaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóŹnień FMEA - przewidywanie potencjalnych problemów Pułapki czasowe zmota projektantów Dostawcy - przedłużenie przedsiębiorstwa Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowoŚci dostaw Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników Wewnętrznych i zewnętrznych Dylemat-produkować czy kupować Technologia i organizacja procesów produkcyjnych Proces _ przetwarzanie zasobów w produkty Procesy produkcyjne a procesy uslugowe Proces technologiczny - zmiana właściwości, kształtu i konfiguracji produktu Rodzaje produkcji _ decyduje postać, złożoność, różnorodność oraz ilość Produkcja na zamówienie lub na magazyn 22| Forma organizacji produkcji _ zależy od sposobu przepływu materialów Organizacja procesów a technologia i produkty Organizacja powinna nadążać za technologią Formy organizacji powinny być dostosowane do produktów i zapotrzebowania . Layout pomaga - nie może przeszkadzać Zasada just in Time wymusza przepływ Przeplyw jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu Pchać czy wyciągać? . Współdzielenie zasobów Supermarket lekarstwem na zakłócenia i zmienność zapotrzebowania Mapowanie procesów Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować System zapewnienia dostępności zasobów Bogactwo praktyk daje duże możliwości Praktyki 55 porządkują miejsce i otoczenie TPM zapewnia dostępność maszyn Poka Yoke zapobiega popełnianiu błędów SMED - skraca czas tracony naprzezbrojenia Visual Management zapęwnia dostępność i czytelność informacji Zarządzanie jakością Norma ISo 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa Podejście procesowe oraz cykl PDCA 269 Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga Systematyczności I konsekwencji Zmienność wymagań i warunków Zmienność ma różnorodne źródła i postaci Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań obwód sterowania - kontrola, decyzja i działanie Kontrola - pozyskiwanie danych do sterowania Wielkości kontrolowane Wielkości kontrolowane są mierzone, obserwowane lub obliczane Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie Łączą cele operacyjne i strategiczne Planowanie i prowadzenie kontroli Dzialania związane z kontrolą W planie kontroli należy uwzględniać różnorodne aspekty Kontrola procesu jest bardziej efektywna niż kontrola odbiorcza Za dużo kontroli może być kosztowne Wiarygodność kontroli Sterowanie i spełnianie wymagań Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków Wyniki pomiarów są obciążone Błędy oceny mają różne skutki zmiennoscią Statystyczna kontrola odbiorcza Dostawca i odbiorca dzielą ryzyko niewłaściwej oceny . Plan kontroli jest kompromisem Statystyczna kontrola procesu - karty kontrolne Nadzorowanie stabilności procesu _ czy nie pojawiły się zakłócenia specjalne? Linie kontrolne to granice przedziału ufności nadzorowanej statystyki W praktyce wystarczy Znać kilka wzorców Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych Projektowanie i prowadzenię kart kontrolnych alternatywnych Audyt Audyt może odnosić się do systemu' procesu lub wyrobu o skuteczności decyduje przygotowanie audytorów Badanie wymagań i satysfakcji klientów Wiele źródeł oraz sposobów pozyskiwania danych i informacji Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartoŚciowe wyniki Obwody sterowania w praktyce Stanowiskowe obwody sterowania - dominuje samokontrola Praktyki 55, autonomicznę utrzymanie ruchu, Poka Yoke oraz wizualizacja Statystyczne sterowanie procesem (SPC) daje szansę na zero braków Międzywydziałowe obwody sterowania -łączą ludzi i procesy Trzeba widzieć całe przedsiębiorstwo Planowanie i harmonogramowanie łagodzi skutki zmienności zapotrzebowania .. Poziomowanie _ równomierne obciążenie wszystkich zasobów Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów - wykorzystanie Efektu synergii Systematyczna ocena dostawców oraz utrzymywanie racjonalnych zapasów Audyt i zaangażowanie menedżerów - ocena czy system jest Spójny Rynkowe obwody sterowania - sięgają poza przedsiębiorstwo Doskonalenie zdolności do spełniania wymagań 5.l. Doskonalenie - sztuka zauważania i wykorzystywania okazji problemy i okazje inspiracją do doskonalenia . Uczynienie z problemu szansy Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych - prowadzone jest na poziomie operacyjnym Cęlę doskonalenia muszą być SMART Zarządzanie projektami doskonalącymi Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt Nie popelnić falstartu - zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy Przyjąć sekwencję dzialań Rozpoczynać od doskonalenia i angażowania ludzi Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia Dzialać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale Chwalić się osiągnięciami Narzędzia i metody doskonalenia Proste narzędzia - pomagają więcej zauważyć Narzędzia i metody pozwalają zalważyć to, Częgo nie widać golym okiem Umiejscowić w czasie i otoczeniu Zbięrać i w i wizualizować dane Znajdować podobieństwa Koncentrować się na czynnikach najważniejszych . Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami Narzędzia logicznego wnioskowania odkrywać głęboko ukryte przyczyny problemów Eksperymentowanie-poznawanie zależności Identyfikowanie czynników, którymi można wpływać na sprawność procesu Eksperyment czynnikowy - wy znaczanie siły wpływu czynników Oraz ich interakcji Systematyczna zamiana czynników między lepszym a gorszym - szybkie wskazanie czynników krytycznych Porównywanie ,,lepszego z gorszym" - wykorzystanie danych z przeszlości Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu Praktyki 55 w laboratorium Skracanie czasu przezbrajania . Usprawnianie przeplywu Zmiana layoutu Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego Skracanie taktu linii montażowej Stabilizacja i poprawa zdolności jakościowej procesu Projekt S ix _sigma przeprowadzony według metodyki DMAIC Male, lokalne usprawnienia Gemba-MTM Wybór i ocena efektywności projektów Korzystać z różnych źródeł inspiracji Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa Uwzględniać wskaźniki kosztów jakości Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa Ważyć nakłady i korzyści

Sygnatura czytelni BWZ: IX H 93

aktualnie wypożyczona

1 placówka posiada w zbiorach tę pozycję. Rozwiń informację, by zobaczyć szczegóły.

Biblioteka WEiZ

Wszystkie egzemplarze są obecnie wypożyczone: sygn. E 5908 (1 egz.)

Książka

W koszyku

Strategie i praktyki sprawnego działania : lean, six sigma i inne / Adam Hamrol. - Wydanie I - 1 dodruk. - Warszawa : Wydawnictwo Naukowe PWN, 2016. - 501 stron : ilustracje, wykresy ; 24 cm.

Autor

Hamrol Adam (1952- ).

Forma i typ

Książki Publikacje fachowe

Odbiorca

Menedżerowie

Temat

Produkcja Zarządzanie jakością

Gatunek

Opracowanie

Dziedzina i ujęcie

Zarządzanie i marketing

Bibliografia na stronach 491-494. Indeks.

Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania Sprawność działań i procesów Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań Sprawność ma wiele wymiarów Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu 1.2.Mierniki sprawności działań i procesów Mierniki muszą uwzględniać różne konteksty Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych Należy wybrać odpowiednią skalę pomiarową Uniwersalne mierniki skuteczności Mierniki zgodności - jak skuteczny jest proces? Mierniki zdolności - jak skuteczny może być proces? „Poziom Sigma" - jak blisko procesowi do doskonałości? Jaki miernik skuteczności wybrać? Uniwersalne mierniki efektywności Wskaźnik wydajności pracy - wykorzystanie czasu pracy Wskaźnik efektywności wykorzystania maszyn i urządzeń Wskaźnik efektywność procesu Mierniki finansowe i kosztowe Mierniki dedykowane do procesów W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność i skuteczność W sprzedaży należy zwracać uwagę na dynamikę W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów Utrzymanie ruchu to przede wszystkim dostępność do infrastruktury W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności Mierniki satysfakcji klienta Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań Kluczowe wskaźniki sprawności Strategie i praktyki sprawnego działania Źródła strategii i praktyk sprawnego działania Nowe spojrzenie Propozycja uporządkowania Strategie i praktyki mają źródła biznesowe i naukowe Ewolucja zamiast rewolucji 2.2.Strategie sprawnego działania TQM - powszechne zaangażowanie Zaangażowanie wszystkich w ciągle doskonalenie Fundamentem są zasady Deminga Klient, procesy i dostawcy są centrum uwagi Klient wyznacza wymagania Podejście procesowe - patrz na proces oczami klienta Udział w konkursach o nagrodę jakości-ważną praktyką TQM Kaizen - wykorzystanie każdej okazji do poprawy sprawności działań Sposób myślenia i działania na co dzień i odwoływanie się do pozytywnych emocji Doskonalenie małymi krokami Wynagradzanie aktywności Lean Manufacturing - sprawny przepływ wartości dodanej Marnotrawstwo i wartość dodana - woda i ogień sprawności Aby „być Lean", trzeba mieć szeroko otwarte oczy W procesach usługowych i biurowych Lean może być szczególnie potrzebny Six Sigma - dążenie do doskonałości procesów Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć Stopnie wtajemniczenia budują kulturę Six Sigma Metodyka DM AIC jest siłą napędową projektów Six Sigma TOC - zarządzanie ograniczeniami Proces nie może być silniejszy niż jego najsłabsze ogniwo Ograniczenia są ukryte - trzeba je znaleźć w modelach myślowych Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki Znormalizowane systemy zarządzania - zarządzanie przez przestrzeganie standardów Nie tylko ISO wyznacza standardy Porządkuje i uspokaja Różne strategie - jeden cel Są różne, ale się przenikają Lean i Six Sigma tworzą silną parę 2.3. Praktyki sprawnego działania Zasady Są werbalnym orężem strategii Metodyki działania PDCA i inne modyfikacje cyklu organizacyjnego Strategie i praktyki sprawnego działania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu Zapewnianie Planowanie i organizowanie warunków do spełniania wymagań Budowanie zaufania Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników (lub porażki) Cele i wartości - określanie tożsamości przedsiębiorstwa Misja, wizja i strategia Misja i wizja budują tożsamość Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania Misja i strategia to nie slogany Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i procesy operacyjne muszą być spójne Wartości W codziennych działaniach drogowskazem są wartości podstawowe Wartości tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa Na wartości podstawowe wpływ ma otoczenie przedsiębiorstwa 3.3.Ludzie - kluczowy zasób Przywódcy i kierownicy Przywódca wie, co jest dobre dla przedsiębiorstwa Kierownik wie, jak sprawnie działać Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji Pracownicy 0sprawności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności 1motywacja Jak znaleźć tych najlepszych? Motywacja ma wiele wymiarów Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności Wielozadaniowość zwiększa pewność siebie Dobra komunikacja pozwala unikać błędów Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi 3.4.Produkty - narzędzie konkurowania Zrozumienie klienta Zrozumieć klientów i ich wymagania Klient i producent mają różne oczekiwania - konieczny jest kompromis Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów Metody rozpoznawania potrzeb i oczekiwań klientów Projektowanie równolegle - warunek sprawnego wdrażania produktów Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień FMEA - przewidywanie potencjalnych problemów W procesie projektowania łatwo wpaść w pułapki 3.5.Dostawcy - zewnętrzne oddziały przedsiębiorstwa Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości dostaw Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych Dylemat - produkować czy kupować? 3.6.Technologia i organizacja procesów produkcyjnych Trochę definicji Procesy produkcyjne Technologia wymaga wsparcia organizacyjnego Technologia jest oparta na wiedzy specjalistycznej Formy organizacji produkcji muszą być dobrane do produktów i zapotrzebowania Lay-out musi pomagać - nie może przeszkadzać Organizacja procesów zorientowana na cel „dokładnie na czas" Dokładnie na czas, czyli dobry produkt w ustalonym terminie Dążyć do przepływu jednej sztuki Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu Pchać czy wyciągać? Współdzielenie zasobów Supermarket panaceum na nieciągłości przepływu Mapowanie procesów Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować Najlepiej przekonują sukcesy 3.7.Praktyki zapewniania dostępności zasobów Bogactwo praktyk daje duże możliwości Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie TPM zapewnia dostępność maszyn Poka Yoke zapobiega popełnianiu prostych błędów SMED - skraca czas tracony na przezbrojenia Visual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji 3.8.Zarządzanie jakością - zapewnienie spójności Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami produkcyjnymi Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności i konsekwencji Sterowanie Spełnianie wymagań 4.1.Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków Zmienność wymagań i warunków Zmienność ma różną naturę Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań Obwód sterownia 4.2.Kontrola - pozyskiwanie danych do sterowania Wielkości kontrolowane Wielkości kontrolowane to mierniki sprawności w działaniu Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie Łączą cele operacyjne i strategiczne Formy kontroli Kontrola ma wiele wymiarów Kontrolę trzeba starannie planować Kontrola procesu jest lepsza niż kontrola odbiorcza Wiarygodność kontroli Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością Błędy oceny mają różne skutki Za dużo kontroli może być kosztowne Statystyczna kontrola odbiorcza W statystycznej kontroli odbiorczej dostawca i odbiorca ponoszą ryzyko Plan kontroli musi być kompromisem Statystyczna kontrola procesu - karty kontrolne Nadzorowanie stabilności procesu Linie kontrolne to granice przedziału ufności W praktyce wystarczy znać kilka wzorców Audyt Audyt powinien być ukierunkowany O skuteczności decyduje przygotowanie audytorów Badanie wymagań i satysfakcji klientów Wiele źródeł danych Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki 4.3. Obwody sterowania w praktyce Stanowiskowe obwody sterowania - przede wszystkim samokontrola Narzędzia samokontroli są podstawą stanowiskowych obwodów sterowania Statystyczne sterowanie procesem Międzywydziałowe obwody sterowania - łączą ludzi i procesy Podejście procesowe podstawą międzywydziałowych obwodów sterowania Planowanie i harmonogramowanie pozwala pokonać zmienność Równomierne obciążenie wszystkich zasobów Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów Oceniać dostawców i utrzymywać racjonalne zapasy Obserwować i oceniać, czy system jest spójny Rynkowe obwody sterowania - sięgają poza przedsiębiorstwo Rozdział 5 Doskonalenie Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań 5.1. Doskonalenie - sztuka zauważania i wykorzystywania okazji Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia Zamiana problemu na okazję Cele i obszary doskonalenia Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych - prowadzone jest przede wszystkim na poziomie operacyjnym Koncentracja na zmianach w istniejących zasobach Cele doskonalenia muszą być SM ART Zarządzanie projektami doskonalącymi Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt Nie popełnić falstartu - zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy Przyjąć sekwencję działań Rozpoczynać od doskonalenia ludzi Przywództwo, struktura organizacyjna, motywowanie Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia Karta projektu - informuje i mobilizuje Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale Chwalić się osiągnięciami 5.2.Narzędzia i metody doskonalenia Proste narzędzia - pomagają więcej zauważyć Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać „gołym" okiem Umiejscowić w czasie i otoczeniu Zbierać i wizualizować dane Znajdować podobieństwa Koncentrować się na czynnikach najważniejszych Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami Zadawać pytania Narzędzia logicznego wnioskowania Eksperymentowanie - poznawanie zależności Wiedzieć, „czym" można skutecznie wpływać na sprawność procesu Interakcje mogą być krytyczne - pełny eksperyment czynnikowy Zamiana czynników między lepszym a gorszym Porównywanie „lepszego z gorszym" 5.3.Studia przypadków Porządkowanie Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu Praktyki 5S w laboratorium Skracanie czasu przezbrajania Usprawnianie przepływu Zmiana lay-outu Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego Skracanie taktu linii montażowej Poprawa zdolności jakościowej Dobranie optymalnych parametrów procesu Maie, lokalne usprawnienia Gemba-MTM Umieć zauważać 5.4. Wybór i ocena efektywności projektów Należy korzystać z różnych źródeł inspiracji Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa Kryterium wyboru projektów mogą być wskaźniki kosztów jakości Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa Ważyć nakłady i korzyści

aktualnie wypożyczona

1 placówka posiada w zbiorach tę pozycję. Rozwiń informację, by zobaczyć szczegóły.

Wypożyczalnia

Wszystkie egzemplarze są obecnie wypożyczone: sygn. 150798 (1 egz.)