Strategia oparta na wykorzystaniu zasobów Historia hoshin kanri Hoshin kanri, zarządzanie zyskiem i zarządzanie środkami Ktomoże5korzystaćztego podręcznika Podstawy hoshin kanri - powiązane eksperymenty, macierz X i powoływanie zespołów Siedem eksperymentów hoshin kanri Projekt strategii-struktura macierzy x Zestaw A3: memorandum dla biznesu w XXI wieku Powoływanie zespołów z pomocą A3-T Błędne wykorzystanie hoshin Opis przypadku Cybernautx SKANOWANIE: Analiza warunków rynkowych Pierwszy eksperyment hoshin: opracowanie założeń strategicznych Sześć narzędzi do analizy środowiska Wykorzystajcie formularz A3-i do udokumentowania analizy środowiska PLANOWANIE: Projektowanie strategii okresowej Powrót do analizy środowiskowej Wykorzystanie mapy strumienia wartości do identyfikacji miejsc wymagających przełomowych rozwiązań Wykorzystanie formularzy A3-T do zapisania proponowanych rozwiązań przełomowych Nadanie priorytetów propozycjom przełomowych rozwiązań Analiza obiecujących propozycji Wykorzystanie formularza A3-X do zapisania propozycji przełomowych zmian Prognozy wyników w dokumencie A3-X Pomiar udoskonaleń w procesach Badanie współzależności pomiędzy strategią, taktyką, procesami i wynikami PLANOWANIE: Projektowanie rocznego hoshin Określenie problemów wymagających rozwiązania i opracowanie planów taktycznych na następne 6 do 18 miesięcy Analiza propozycji i ustalanie priorytetów Ustanowienie celów finansowych Wyznaczenie celów doskonalenia procesów Badanie współzależności pomiędzy celami taktycznymi, udoskonaleniami procesów oraz wynikami i ustalanie powiązań między nimi Wyznaczenie zespołów odpowiedzialnych za poszczególne działania taktyczne i określenie zakresu ich odpowiedzialności Wykorzystanie dokumentów A3-Tjako kart zespołów taktycznych PLANOWANIE: Dopasowanie całej organizacji przy pomocy metody catchball Catchball, runda A: eksperyment 4, projekty i zespoły taktyczne Catchball, runda B: eksperyment 5, projekty i zespoły operacyjne Catchball, runda C: działanie zespołu operacyjnego -projekty i zespoły wykonawcze Catchball, runda D: działanie zespołów operacyjnych i wykonawczych - dokończenie planów projektów operacyjnych i wykonawczych Catchball, runda E: finalizowanie hoshin i planów taktycznych WYKONANIE: Włączenie pracowników w realizację strategii Zaangażowanie zespołów wykonawczych Finalizacja planów projektów Przygotowanie liderów, którzy potrafią uczyć Wykorzystanie sprawdzonych metod PDCA w szkoleniu pracowników SPRAWDZENIE: Tworzenie środowiska dla szczupłego systemu Stworzenie środowiska, w którym nie szuka się winnych Zarządzanie wizualne Tablice zarządzania hoshin Wykorzystanie formularzy A3-SR do udokumentowania działań zespołów wykonawczych Wykorzystanie formularzy A3-SSR do udokumentowania działań zespołów taktycznych i operacyjnych Regularne spotkania oceniające Ocena roczna Wykorzystanie formularzy A3-P do dokumentowania nieplanowanych korekt SPRAWDZENIE: Diagnoza prezesa Czy jesteśmy już szczupłą organizacją? PDCA i 5 zasad szczupłego DNA Oś transformacji Trzy etapy diagnozy prezesa ZASTOSOWANIE: Instytucjonalizacja hoshin kanri przy pomocy standaryzacji pracy, kaizen i rozwoju liderów Standaryzacja pracy Naukowe znaczenie pracy standaryzowanej Kaizen: eksperyment 7 hoshin kanri Przygotowanie liderów i planowanie sukcesji Proces coachingu

Podstawowe elementy szczupłego zarządzania Brakujące ogniwo szczupłego systemu System zarządzania Tworzenie szczupłej kultury Nie czekajcie-zacznijcie od razu! Szczupłe zarządzanie koncentruje się na procesie Równoległe wdrożenie szczupłej produkcji i szczupłego zarządzania Odejście od metod tradycyjnej produkcji masowej Odejście od metody "wszystkie chwyty dozwolone" Szczupłe procesy potrzebują szczupłego zarządzania Koncentracja na procesie przynosi wyniki Pomiar procesu i porównanie z oczekiwanymi rezultatami Jak można rozpoznać kulturę? Przezwyciężanie inercji kulturowej Nowe ustawienia nie będą skuteczne bez zmiany nawyków Jak zmienić kulturę organizacji? Wygaszanie nawyków, czy zrywanie z nimi Upewnijcie się, że nie powracacie do starych nawyków Pamiętajcie o współzależności między doskonaleniem procesów i zmianą systemu zarządzania Podstawowe elementy szczupłego systemu zarządzania Podstawowe elementy szczupłego zarządzania Elementy szczupłego systemu muszą działać wspólnie Kluczem do szczupłego zarządzania jest właściwe wykonanie Wdrożenie szczupłego zarządzania - od czego należy zacząć? Zacznijcie od kontroli wizualnej Kiedy skuteczne może być rozpoczęcie wdrożenia od pracy standardowej liderów Koncentracja na procesie w przemyśle przetwórczym Podsumowanie: Cztery podstawowe elementy szczupłego zarządzania Praca standardowa liderów Połączone poziomy pracy standardowej liderów Praca standardowa liderów pokazuje, co robić- i czego nie robić Pracę standardową należy układać od dołu do góry Jakie elementy obejmuje praca standardowa liderów? Liderzy zespołów Kierownicy działów Menedżerowie strumieni wartości Formularze i format pracy standardowej liderów Rola szkoleń we wdrożeniu szczupłego systemu Praca standardowa liderów jest elementem nn szczupłego zarządzania Kontrola wizualna koncentruje się na procesie i rzeczywistych wynikach Omówienie narzędzi monitorowania procesu Godzinowe karty monitorowania produkcji W jaki sposób kontrola wizualna może wymusić dyscyplinę Karty monitorowania zadań Tablica priorytetów Heijunka realizacji Monitorowanie pomiędzy procesami Monitorowanie procesów niecyklicznych Obsługa narzędzi monitorowania i działania na podstawie dostarczanych przez nie informacji Przewaga prostych narzędzi kontroli wizualnej nad zaawansowanymi rozwiązaniami informatycznymi Kontrola wizualna i dane w szczupłym zarządzaniu Codzienna sprawozdawczość Różnice między tradycyjną produkcją masową i szczupłą produkcją Trzy poziomy codziennych spotkań Poziom pierwszy: Lider zespołu i operatorzy Poziom drugi: Kierownik działu i liderzy zespołów Metoda czerwonych i zielonych kropek Bieżące zarządzanie projektami Poziom trzeci: Menedżer strumienia wartości i kierownik Codzienna sprawozdawczość umożliwia szybkie wykrywanie i rozwiązywanie problemów Dodatkowa uwaga na temat wyznaczania zadań i rozliczania z ich realizacji "Paradoks urlopu" i potencjał doskonalenia Sprawozdawczość w procesach biurowych Podsumowanie: Codzienna sprawozdawczość wspiera doskonalenie procesów Szczupły system w procesach administracyjnych, technicznych oraz specjalistycznych Szczupłe zarządzanie w procesach biznesowych przedsiębiorstwa Opór: Sprawozdawczość i kontrola wizualna Biznesowe strumienie wartości w przedsiębiorstwie i ich uwarunkowania polityczne Organizacyjne zarządzanie biznesowymi strumieniami wartości Nauka szczupłego zarządzania i produkcji: elementy wspierające szczupłe zarządzanie Nauka szczupłego zarządzania sensei i wizyty w gemba Wasz sensei oraz "północ rzeczywista" wyznaczają kierunek Wizyty wgemba Wizyty wgemba uczą nas patrzeć w inny sposób Bycie sensei: Wizyty wgemba z menedżerami Idźcie na miejsce, obserwujcie proces, rozmawiajcie z ludźmi Wizyty wgemba, jako uporządkowany, powtarzalny proces Nauka szczupłego zarządzania metodą mistrz-uczeń Kierowanie szczupłymi operacjami Dziewięć cech liderów szczupłej organizacji Pasja do szczupłego systemu Zdyscyplinowane przestrzeganie procedur-sprawozdawczość Umiejętność zarządzania projektami Sposób myślenia zgodny ze szczupłym systemem Odpowiedzialność Wykorzystanie wiedzy teoretycznej w działaniach praktycznych Zachowanie równowagi między systemami produkcji i zarządzania Efektywna współpraca z grupami wsparcia Umiejętność oddzielenia pomiaru procesu od oceny wyników Mierzyć wskaźniki procesu czy wyniki? Częstotliwość obserwacji Liderzy w szczupłym systemie uznają niedoskonałość Konsekwentne przywództwo jest kluczowym składnikiem szczupłych operacji Szybkie rozwiązywanie problemów i doskonalenie procesów Rozwiązywanie problemów metodą eliminacji przyczyn źródłowych Rozwiązania prowizoryczne to przeciwieństwo doskonalenia Nowy sposób myślenia Czy doskonałość powinna być naszym celem? Uporządkowany proces rozwiązywania problemów Kto wprowadza udoskonalenia? Krótko, średnio-i długoterminowe udoskonalenia Rekomendowanie przyszłych udoskonaleń Zarządzanie działaniami doskonalącymi Kadra i umiejętności potrzebne do doskonalenia System szybkiego reagowania Grupy wsparcia muszą dotrzymywać kroku produkcji Najważniejsze jest znalezienie źródłowej przyczyny problemu Ludzie - przewidywalna przyczyna zakłóceń; źródło pomysłów Macierz obecności Planowanie pracy i rotacji Uzupełnianie pakietu planowania pracy Kto ma kwalifikacje do wykonywania tej pracy? Jak zachęcić pracowników do udziału w doskonaleniu? System gromadzenia pomysłów Kto będzie wdrażał zaproponowane udoskonalenia? Wizualny proces zgłaszania propozycji Szkolenia dla liderów liniowych W niektórych sytuacjach można wykorzystać tradycyjne szkolenia Co zrobić, jeśli pracownicy produkcyjni nie chcą przyjąć szczupłego systemu? Reakcja na niską wydajność pracowników Zasady polityki zarządzania personelem w szczupłym systemie Rozwiązywanie problemów związanych z czynnikiem ludzkim w celu wsparcia szczupłej produkcji i szczupłego zarządzania Utrwalenie szczupłego zarządzania

Zobowiązanie do transformacji Wybór strumienia wartości Zdobycie wiedzy na temat szczupłego systemu Mapa stanu obecnego Określenie wskaźników szczupłego systemu Faza I. Tworzenie mapy stanu przyszłego - dostosowanie do popytu Faza II. Tworzenie mapy stanu przyszłego - ciągły przepływ Faza III. Tworzenie mapy stanu przyszłego Stworzenie planów kaizen Wdrożenie planów kaizen

Rozdział 1. Czym jest kaizen? Czym jest kaizen? Co musicie wiedzieć, by w pełni zrozumieć kaizen? W jaki sposób kaizen zmieni waszą pracę? Jaki jest cel kaizen? Proces i operacja Wartość i dodawanie wartości Marnotrawstwo Jaka jest rola warsztatów kaizen? Korzyści wynikające z kaizen i warsztatów kaizen Korzyści z kaizen dla całej firmy Korzyści z kaizen dla pracowników Rozdział 2. Czym są warsztaty kaizen i jakie kluczowe funkcje są niezbędne dla ich powodzenia Czym są warsztaty kaizen? Ostrzeżenia Zaplanujcie zapasy w produkcji Pamiętajcie o zaangażowaniu pracowników - przykład firmy Donnelly Pamiętajcie, jak ważne jest przygotowanie i kontynuacja Jakie funkcje są kluczowe dla sukcesu warsztatu kaizen? Koordynator lub konsultant Wyższe kierownictwo Rola związków zawodowych Dyrektor zakładu Menedżer HR Informowanie catej firmy o warsztatach kaizen Przegląd trzech najważniejszych faz warsztatu kaizen Rozdział 3. Faza pierwsza - planowanie i przygotowanie Wybór obszaru Wybór problemu do rozwiązania Najważniejszym celem jest eliminacja marnotrawstwa Czynniki, jakie należy wziąć pod uwagę przy wyborze problemu do rozwiązania Wdrożenie 5S Eliminacja wąskich gardeł lub skracanie czasów przezbrojenia Wdrożenie układu gniazd produkcyjnych, równoważenia linii lub kanban Wyznaczenie lidera zespołu Przygotowanie lidera zespołu Wybór członków zespołu Szkolenie zespołu Przygotowanie obszaru Materiały, sprzęt i wsparcie Informacje uzupełniające Harmonogram warsztatu Rozdział 4. Faza druga - wdrożenie Wprowadzenie zespołu i wyznaczenie funkcji Przedstawienie założeń i procedur warsztatu kaizen Przekazanie materiałów roboczych i informacyjnych Przeprowadzenie koniecznych szkoleń Zrozumienie obecnej sytuacji Obserwacja wybranego obszaru i zgromadzenie danych Tworzenie mapy procesu Rejestracja czasów wszystkich operacji Wprowadzanie udoskonaleń Inicjowanie pomysłów udoskonaleń Wdrożenie nowego planu Testowanie pomysłów udoskonaleń Opracowanie nowych standardów Rozdział 5. Faza trzecia - prezentacja, świętowanie i kontynuacja Prezentacja Przygotowanie prezentacji wszystkich danych i wyników warsztatu Upowszechnienie wyników Świętowanie Kontynuacja Rozdział 6. Refleksje i wnioski Podsumowanie etapów warsztatu kaizen Refleksje na temat zdobytej wiedzy Możliwości dalszej nauki Kilka słów o Productivity Press Development Team

Rozdział 1. Standardy i nie tylko Czym jest standard? Cechy charakterystyczne standardów Źródła i typy standardów Czym jest standaryzacja? Czym jest standardowa praca? Metody szczupłej produkcji = Standardowe procesy i niezawodne metody działania Standardowa praca to kulminacja szczupłej produkcji Warunki konieczne dla wprowadzenia standardowej pracy Standardowa praca wspomaga dalsze udoskonalenia Kultura ciągłego doskonalenia Korzyści płynące ze standaryzacji i standardowej pracy Dla firmy Dla pracowników Rozdział 2. Standaryzacja Wprowadzanie niezawodnych metod działania Rodzaje wewnętrznych standardów Stuprocentowe przestrzeganie niezawodnych metod Komunikowanie standardów wewnętrznych Instrukcje często są źle przygotowane dla ich użytkowników Brak systematyki przeglądów Informacje są niespójne z metodami szczupłej produkcji Dokumentowanie standardów Arkusze standardów procesowych i technicznych Instrukcje obsługi sprzętu Wartość przyjaznych standardów Doskonalenie standardów Jak tworzyć standardy i standardowe operacje? Etapy doskonalenia standardów Przegląd narzędzi do analizy procesów Rozdział 3. Standardowa praca Czas taktu Czas cyklu Tempo linii produkcyjnej Standardowa sekwencja pracy Wielkość zatrudnienia w gnieździe produkcyjnym (Balansowanie linii produkcyjnej i pełna praca) Standardowe zapasy międzyoperacyjne (WIP) Cztery etapy wprowadzania standardowej pracy Etap pierwszy. Stworzenie Arkusza zdolności produkcyjnych Etap drugi. Stworzenie Tabeli łączenia standardowych operacji Etap trzeci. Stworzenie Arkusza metod pracy Etap czwarty. Stworzenie Karty standardowych operacji (Arkusza standardowej pracy) .61 Działania dodatkowe Wizualizacja arkuszy, tabel i kart Stworzenie Tabeli wskazówek standardowych operacji Doskonalenie operacji dla pracy standaryzowanej Wskazówki dla utrzymania standardowej pracy Rozdział 4. Wykorzystanie standaryzacji i standardowej pracy 73 Wykorzystanie standaryzacji Szkolenie nowych pracowników Planowanie jakości Ocena pomysłów udoskonaleń Zarządzanie produkcją Podejmowanie decyzji Zastosowanie standardowej pracy Zarządzanie produkcją dla małych partii i poziomowania produkcji Zadowoleni pracownicy Rozdział 5. Refleksje i wnioski Podsumowanie najważniejszych wiadomości Refleksje na temat zdobytej wiedzy Możliwości dalszej nauki Kilka słów o Productivity Press Development Team

Rozdział 1. Standardy i nie tylko Czym jest standard? Cechy charakterystyczne standardów Źródła i typy standardów Czym jest standaryzacja? Czym jest standardowa praca? Metody szczupłej produkcji = Standardowe procesy i niezawodne metody działania Standardowa praca to kulminacja szczupłej produkcji Warunki konieczne dla wprowadzenia standardowej pracy Standardowa praca wspomaga dalsze udoskonalenia Kultura ciągłego doskonalenia Korzyści płynące ze standaryzacji i standardowej pracy Dla firmy Dla pracowników Rozdział 2. Standaryzacja Wprowadzanie niezawodnych metod działania Rodzaje wewnętrznych standardów Stuprocentowe przestrzeganie niezawodnych metod Komunikowanie standardów wewnętrznych Instrukcje często są źle przygotowane dla ich użytkowników Brak systematyki przeglądów Informacje są niespójne z metodami szczupłej produkcji Dokumentowanie standardów Arkusze standardów procesowych i technicznych Instrukcje obsługi sprzętu Wartość przyjaznych standardów Doskonalenie standardów Jak tworzyć standardy i standardowe operacje? Etapy doskonalenia standardów Przegląd narzędzi do analizy procesów Rozdział 3. Standardowa praca Czas taktu Czas cyklu Tempo linii produkcyjnej Standardowa sekwencja pracy Wielkość zatrudnienia w gnieździe produkcyjnym (Balansowanie linii produkcyjnej i pełna praca) Standardowe zapasy międzyoperacyjne (WIP) Cztery etapy wprowadzania standardowej pracy Etap pierwszy. Stworzenie Arkusza zdolności produkcyjnych Etap drugi. Stworzenie Tabeli łączenia standardowych operacji Etap trzeci. Stworzenie Arkusza metod pracy Etap czwarty. Stworzenie Karty standardowych operacji (Arkusza standardowej pracy) .61 Działania dodatkowe Wizualizacja arkuszy, tabel i kart Stworzenie Tabeli wskazówek standardowych operacji Doskonalenie operacji dla pracy standaryzowanej Wskazówki dla utrzymania standardowej pracy Rozdział 4. Wykorzystanie standaryzacji i standardowej pracy 73 Wykorzystanie standaryzacji Szkolenie nowych pracowników Planowanie jakości Ocena pomysłów udoskonaleń Zarządzanie produkcją Podejmowanie decyzji Zastosowanie standardowej pracy Zarządzanie produkcją dla małych partii i poziomowania produkcji Zadowoleni pracownicy Rozdział 5. Refleksje i wnioski Podsumowanie najważniejszych wiadomości Refleksje na temat zdobytej wiedzy Możliwości dalszej nauki Kilka słów o Productivity Press Development Team

Wprowadzenie: czym jest SMED? Dlaczego SMED jest ważny dla firm Problemy produkcji masowej Korzyści wynikające ze SMED dla firmy Korzyści wynikające ze SMED dla pracowników Definicje najważniejszych terminów i koncepcji Procesy produkcyjne Operacje produkcyjne Operacje przezbrojenia Rozdział 3. Przygotowanie do wdrożenia SMED Podstawowe etapy operacji przezbrojenia Przygotowanie, regulacje, sprawdzenie części i narzędzi Mocowanie i usuwanie ostrzy, narzędzi i części Pomiary, ustawianie i kalibracja Próbne serie i korekty Analiza operacji przezbrojenia Trzy etapy wdrożenia SMED Etap 1. Rozdzielenie wewnętrznych i zewnętrznych operacji przezbrojenia Etap 2. Przekształcenie operacji wewnętrznych w zewnętrzne Etap 3. Usprawnienie wszystkich aspektów przezbrojenia Rozdział 4. Etap 1. Rozdzielenie wewnętrznych i zewnętrznych operacji przezbrojenia Opis Etapu 1 Listy kontrolne Kontrola sprawności Usprawnienie transportu części i narzędzi SMED w praktyce: transport matryc jako zewnętrzna operacja przezbrojenia Rozdział 5. Etap 2. Przekształcenie operacji wewnętrznych w zewnętrzne Opis Etapu 2 Wcześniejsze przygotowanie operacji Standaryzacja funkcji Wdrożenie standaryzacji funkcji SMED w praktyce: ustandaryzowanie funkcji zaciskania matryc w prasie SMED w praktyce: wykorzystanie uchwytów do centrowania matrycy SMED w praktyce: wykorzystanie systemu kaset z matrycami Uchwyty pośrednie SMED w praktyce: wykorzystanie pośrednich uchwytów do kilku matryc jednocześnie SMED w praktyce: wykorzystanie pośrednich uchwytów w procesie frezowania Rozdział 6. Etap 3. Usprawnienie wszystkich aspektów operacji przezbrojenia Opis Etapu 3 Usprawnienie zewnętrznych operacji przezbrojenia Usprawnienie wewnętrznych operacji przezbrojenia Wdrożenie równoległych operacji Zastosowanie funkcjonalnych zacisków Metoda jednego obrotu Metoda jednego ruchu Połączenia ryglujące Eliminacja korekt ustawienia Stałe ustawienia numeryczne Oznaczone linie środkowe i płaszczyzny odniesienia System Najmniejszej Wspólnej Wielokrotności (NWW) Mechanizacja

Rozdział 1. Nasze TPM Od PM do TPM Utrzymanie maszyn Obsługa profilaktyczna Obsługa doskonaląca Zapobieganie obsłudze Obsługa awarii W jakim miejscu pracy defekty i awarie sprzętu występują najczęściej: Obsługa profilaktyczna to ochrona zdrowia maszyn i urządzeń Definicja TPM Dlaczego warto wdrożyć TPM? Co wyróżnia TPM? Cele TPM Osiem kluczowych strategii w rozwoju TPM Sześć głównych strat obniżających wydajność wyposażenia Im więcej macie pracy, tym bardziej potrzebujecie TPM Rozdział 2. Efektywne wykorzystanie maszyn Co to jest sześć głównych strat? Nie można wytwarzać produktów, kiedy maszyny się psują Przezbrojenie i regulacja sprzętu zajmują zbyt wiele czasu Nawet drobiazg może spowodować zatrzymanie maszyny Zwiększenie tempa pracy powoduje defekty Czy wytwarzacie wadliwe produkty? Poranny rozruch zajmuje trochę czasu OEE: wskaźnik kondycji wyposażenia Który rodzaj strat jest najgorszy? "Nie jest tak źle" - stwierdzenie, które jest zaproszeniem dla strat Usunięcie drobnych defektów przynosi duże korzyści Doskonalenie zaczyna się od odnowienia wyposażenia Zabrudzenia i kurz skracają życie wyposażenia Straty znikają w firmach, w których pracownicy pytają "Dlaczego?" Dbajcie o swój sprzęt Rozdział 3. Eliminacja awarii Streszczenie rozdziału Dwa podstawowe rodzaje awarii Ludzie powodują awarie Dlaczego maszyny się psują? Kiedy zdarzają się awarie? Dwa rodzaje zużycia Koniec podziałów Obserwacja i poszukiwanie drobnych nieprawidłowości Co jest niezbędne, by wyeliminować awarie Działania podstawowe (czyszczenie i przeglądy, smarowanie oraz dokręcanie) Codzienne przeglądy to pierwszy krok w rozwoju TPM Wykrywajcie przyczyny źródłowe i przywracajcie prawidłowe warunki pracy Autonomiczne utrzymanie ruchu pozwala stłamsić awarie w zarodku Po co przeprowadzać ogólne inspekcje? Nauczcie się, jak nie zepsuć sprzętu Wyciągajcie wnioski z awarii Rozdział 4. Autonomiczne utrzymanie ruchu Czym jest autonomiczne utrzymanie ruchu? Autonomiczne utrzymanie ruchu krok po kroku Etap 1: czyszczenie i przegląd Etap 2: eliminacja źródeł problemów i miejsc trudnodostępnych Etap 3: wyznaczenie standardów związanych z czyszczeniem i smarowaniem Etap 4: przeprowadzenie ogólnej inspekcji maszyny Etap 5: przeprowadzenie autonomicznej inspekcji maszyny Etapy 6 i 7: utrwalenie osiągniętych rezultatów i dalsze doskonalenie Dlaczego warto wdrażać autonomiczne utrzymanie ruchu? Audyty wdrożenia kolejnych etapów zapewniają nową wiedzę i umiejętności Etykiety to bandaże dla maszyn Autonomiczne utrzymanie ruchu jest jak ćwiczenia fizyczne dla wyposażenia Kto najbardziej korzysta na wdrożeniu autonomicznego utrzymania ruchu? Rozdział 5. Działania zespołowe Struktura działań zespołowych w ramach TPM Cele działań zespołowych Wybór liderów Lider zespołu - postać kluczowa Członkowie zespołów są także bardzo ważni Wybór projektu Wyznaczenie konkretnych celów Włączenie menedżerów w audyty działań zespołowych Tajna broń zespołów Efektywne wykorzystanie tablic działań Jak przeprowadzać efektywne spotkania Wykorzystanie lekcji jednopunktowych Prezentacja wyników Rozdział 6. TPM i bezpieczeństwo Bezpieczeństwo to kamień węgielny działań produkcyjnych Wyeliminowanie "zla" z miejsca pracy Najczęstsze przyczyny wypadków Piramida przyczyn wypadków Trzy zasady bezpieczeństwa Poprawa bezpieczeństwa wraz z wdrożeniem autonomicznego utrzymania ruchu Zapewnienie bezpieczeństwa to proces ciągły i postępujący Kontrole bezpieczeństwa Zapewnienie bezpieczeństwa działań związanych z utrzymaniem maszyn Standaryzacja operacji Elementy kontrolne zadań jednorazowych Szkolenia w zakresie wykrywania zagrożeń Aktywna sygnalizacja Tajna broń wspomagająca zapewnienie bezpieczeństwa Przygotowanie planu promowania bezpieczeństwa